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第四十五 引領中國的裝飾業


(連載)


文/段亞兵


 

  國內原來只有建筑業,沒有裝飾業。國內的裝飾業最早出現在深圳,領頭人是基建工程兵的老戰士汪家玉。

 

  為大局接受新任務

  1988年有一天,當上級領導找到時任市政工程公司黨委書記的汪家玉談話,讓他到市建筑裝飾總承包公司任職時,他到很突然,脫口問道:“裝飾行業是干什么的?”上級領導笑笑說:“我也不知道,就是讓你去了解掌握這一行,在這個新行業中闖出一條路子來……”

領導不是謙虛。對這個新行業,大家確實都不太懂。按照國內對建筑業的定義,并沒有“裝飾業”這一行。當時國內建筑施工的做法,房子建好后,水泥地面抹平一點,墻面用石灰水簡單紛紛刷一下,就可以住人了。這是由當時內地生活水平不高決定的。


1982年拍攝的汪家玉全家福 本人/供圖


  然而,此時的深圳出現了這個新的行業。“裝飾業”這個新行業是由香港的專業隊伍帶到深圳的。深圳第一家中外合資的竹園賓館、深圳第一個豪華餐廳泮溪酒家(該酒樓是由基建工程兵1團承建的)等,開始有了有香港專業隊伍施工的新式裝修。用料講究,燈光明亮,格調高雅,顯得十分豪華,讓人們大開眼界。

  深圳是改革開放的窗口,什么新的、流行的東西都想拿來試一試。因此,1986年,深圳的有關領導決定成立了市建筑裝飾承包總公司,引進了20多名專業人才。但由于領導干部不適應、指揮無方,公司經營不善、長期虧損。有關領導決定配強有力的干部去改變被動局面。

  要改變一個單位的狀況,換頭頭是對的。但是,對汪家玉來說,卻不一定是好事。二十多年里他一直在302團工作,直至集體轉業改編成深圳市市政工程公司,該單位實力雄厚不說(后來這個單位發展成為赫赫有名的天健上市公司),又人頭熟悉,工作得心應手。俗話說,人往高處走。從一個實力強的大單位,到一個力量弱的小單位,級別也沒有提升,怎么看都算不上是一個好的安排。

這種情況下汪家玉怎么辦?他其實可以不接受。部隊已經改編成了地方單位,調動干部時上下商量,不像部隊那樣強調“服從命令聽指揮”。然而,汪家玉仍然是軍人的素質。過去在部隊里,上級指向哪里就打向哪里,沖鋒陷陣,絕不言退。現在,雖然轉業了,但是,軍裝脫了,仍然是老兵;身份變了,軍魂還在。軍人不會考慮那么多個人婆婆媽媽的事情,而是以大局為重,組織需要就是自己的志向。于是,汪家玉就來到市建筑裝飾總承包公司,任總經理、黨委書記。這時候的公司,只有一張營業執照,兩間租來的辦公室,艱苦創業,一無所有。他從老單位帶了40多名政治素質好、經營能力強的骨干,與公司原來的30多名業務人才、大學生結合起來,整合資源,優化隊伍,初步形成了一個有一定戰斗力的公司。汪家玉很快打開了局面,不但在裝飾工程上牛刀小試,干出了成績,而且帶動了深圳乃至內地裝飾行業的發展,成為這個行業的領軍人物。

  對于汪家玉到裝飾總公司任職,很多人并不理解。有人斷定,汪家玉愿意從實力雄厚的市政公司黨委書記的位置上到待遇很差的新公司任職,只不過是來鍍鍍金,當一任總經理,為以后的提職積累資本。公司內部也有人悄悄地議論:“汪總肯定待不長”。汪家玉感覺這種看法和議論,對自己做好工作、對公司的發展很不利。他鄭重其事地宣布:“我鐵心在這個單位干下去,裝飾總公司是自己最后的一個公司。”他之所以敢這樣說,既是因為自己是一名軍人,作為軍人上級指到哪兒就打到哪兒;也是因為他對這個行業有信心,認定這是一個有前途的行業,值得辛勤耕耘貢獻自己的青春歲月。汪家玉餞行了自己的誓言,在裝飾行業一干就是20多年,至今仍堅守著這個崗位。他在市建筑裝飾總公司任總經理10年;在升格后的市建筑裝飾(集團)有限公司任董事長兼總經理8年;從2005年后任市建筑裝飾(集團)有限公司董事長、市深裝幕墻裝飾工程有限公司董事長、市深裝投資有限公司董事長兼總裁至今。

  1945年出生的汪家玉已70出頭,但是,老驥伏櫪,志在千里。至今帶領著隊伍向前邁進。

 

  勇于改革盡顯軍人品格

  當1988年汪家玉來到裝飾總公司時,還是虧損狀態。第二年公司就轉虧為盈。往后的20多年里,公司員工從組建初期的幾十名增加到上千名,經營狀況一直保持穩健、高速的發展態勢,近幾年里每年納稅數千萬元,最多的一年甚至達到七千萬元。汪家玉是怎樣做到的呢?簡單一句話:靠改革出生產力。

  對公司管理方式的改革,汪家玉采取了分權的辦法,按照他自己的說法,是借用鄧小平“一國兩制”的理論提出了“一企兩制”的觀點。所謂“兩制”,就是對上級無條件接受行政指令,對下屬用市場方式管理。總公司作為國有企業,上級下達的指標、要求,完全執行,不講條件;而對于下屬經營單位,實行企業自主經營,分項目承包經營,超額利潤分成,逼得大家走向市場。具體做法:考慮到新單位國家沒有投資一分錢,基礎薄弱,白手起家,找米下鍋,不應定太高的任務指標。每個工程處單獨考核,定死基數,超收分成。完成基數利潤后,超出的利潤二八分成,留八交二,一下子調動起了大家的積極性。第二年的指標,按上年實際完成任務數的80%下達,超出利潤仍然二八分成。以后以此類推,數年不變。“二八分成”是放水養魚,有利于下屬單位積累實力,積極性越來越高;“數年不變”相當于立法,下屬公司看到領導說話算數,就不會搞投機取巧的短期行為,著眼于長遠經營的長期行為,從而讓整個公司的經營走上了良性循環的道路。

  筆者在“一企二制”問題上想了很久,汪家玉是怎么想出來這個管理原則的呢?看來既有深圳特區環境產生的影響,也有軍隊傳統的慣性。如果不是深圳特區最早實行市場經濟管理體制,汪家玉不可能提出“不找市長找市場”;在利潤分配問題上,將大頭留給下屬單位,體現出了汪家玉“愛兵如子”的思想;管理制度多年不變,讓下級能夠事先產生合理的預期,在經營安排上就能夠長遠打算;新年度任務計劃按照往年完成任務量的八成安排,這又是軍人“不打無把握之仗”策略思想的體現。有些老板或者上級領導,安排任務喜歡滿負荷安排,新年度的工作任務總是在上一年基礎上再增加百分之多少。不斷加碼的結果,就算是千里馬最后也疲勞過度倒在地上。深裝公司多年的實踐證明,汪家玉實行的這種講究節奏、張弛有度、留有余地的管理模式是符合市場經濟規律要求的。

  由于管理制度科學合理,公司內部的潛力極大地激發出來了。沒有任務,大家主動到市場中去找米下鍋;公司的所有員工都成了業務員,不等不靠,找關系,拉訂單。

  隨著形勢的發展,深裝開始了廣泛、更深入的改革。

  2003年,深裝開始進行國有企業制度改革。上一年黨的十六大提出了深化國有體制改革的重大任務。國企改革依然是以抓大放小為主,同時以產權多元化和治理結構建設為中心。在這個大背景下,深圳也拉開了新一輪的國企改革大幕。深圳裝飾集團公司、東部集團公司等6家國有企業成為深圳改革的試點單位。

  國企制度改革的核心是股權問題。按理說,股權的重新分配是一個博弈的過程,關系到各方利益的重新分配,牽動每個人的中樞神經。作為公司一把手,汪家玉的意見當然是最重要的。許多人有了這種千載難逢的機會,總是希望國家的股份越少越好,個人的股份越多越好,發個大財。

  但是,汪家玉的想法相反,他反而希望國家的股份多一點。他這樣想的原因是:一是軍人出身。軍人嘛,就要“一切行動聽指揮”。聽誰的指揮,當然是聽黨聽國家聽人民的指揮。國有股份多的企業,好像國家的因素更多一些。因此,國有股份多,汪總的心里更踏實一些。二是重視集體利益。汪總是一個知書達禮的人,受傳統文化影響比較深,感覺集體利益比個人利益分量更重。古人說,先天下之憂而憂,后天下之樂而樂。只要國家強盛、人民富裕了,自然也少不了個人的一份。三是對精神因素看得更重。個人的的物質利益雖然也不能說不重要,但是太多了好像也沒有多大用處,因為汪家玉精神生活豐富,平時生活很簡單,既沒有什么奢華的需求,也不需要用太多的錢裝飾自己。

  按照市政府領導和市建筑控股公司的要求,深裝提出的第一個改制方案,國有股保留51%,其余為職工股。但是,方案報上去后,上級領導說,國有股份保留太多了,領導班子不好配備。國有股份占多數,那代表國有股份的干部當公司主要領導?這不符合“抓大放小”的精神。

  于是,修改后上報了第二個方案,國有股保留30%。上級領導表態說,裝飾行業不是關系到國計民生的重要行業,國有股份保留的多,不利于在市場上競爭。30%還是多了。

  第三個方案將國有股份減少到10%,為優先股。很多審批部門認為這個方案可以了。但是,到了資金財務管理部門,仍然提出了反對意見。他們說,只保留10%的國有股份,對上級控股公司來說收益和風險嚴重不對稱。比如說,企業需要大量融資時,如果由上級國有公司作擔保,就會承擔很大風險。同時對企業也不方便,如果企業向社會融資,討論每筆資金都需要國有股東的意見,影響企業迅速決策。這種意見也很有說服力。

  最后,市領導把汪家玉叫到自己辦公室商量說:“我們能不能再大膽一些,讓國有股份從裝飾集團公司全部退出來?”汪家玉不理解地問:“為什么要全部退出來?讓公司里有一些國有股份不是很好嗎?”市領導很耐心地給他講了其中的道理,最后說服了汪家玉。市領導還向汪家玉提出了平穩改制不出問題,保證國家和員工利益等幾條要求。汪家玉當場向市領導承諾:國有資產不流失;員工的利益不受損,員工三年不下崗;改制后保證企業能快速發展。市領導滿意地點點頭說:“顧全大局,干脆利落。確實是一名軍人啊!”

  就這樣,國有股份百分之百地退出了裝飾集團公司,深裝成為徹底的民營企業,改名為深圳市建筑裝飾集團股份有限公司。汪家玉任董事長兼總裁。公司完成改制工作后的幾年里,汪家玉實現了自己的承諾。

  一是國有資產不流失。國有股份的資產總數算清后,汪家玉想方設法籌資還款,不僅不讓國有資產流失,而且讓資產分毫不差地盡快進入國庫。二是員工利益不受損。正式員工全員持股,企業員工3年不下崗。國有股份退出后,政府最擔心的是員工下崗失業,造成社會不安定。而軍人出身的汪家玉,將下屬和員工看成是戰友。戰友是同個戰壕、共同命運的伙伴。怎么可能讓戰友下崗呢?雖然話是這么說,但是處理實際問題上有難度。比如,原來的國有企業司機比較多,改制后的企業沒有那么多司機工作崗位;一部分職工缺少技能,不懂業務;還有的患病身體弱,干不了太重的工作等。以上這些人怎么安排?汪家玉決定為這些員工搭建合適的工作平臺:首先,組織免費的業務培訓,鼓勵一些職工學習比較容易掌握的安全、材料供應等業務知識,并幫助他們考上上崗證;其次,新成立一些下屬的服務公司、物業管理公司等專業性小公司,出現了一批新的工作崗位,所有員工都得到了妥善安排。由于汪家玉在公司改制過程中對每一個員工負責,采取有效措施,沒有一個職工下崗,極大地發揮了大家的積極性。公司無閑人,每項工作都有人負責,市場競爭力越來越強。結果,改制后的深裝集團,不但職工工資不斷提高,福利得到改善;而且,公司迅速發展壯大,從幾十人發展成為上千人的公司。三是保證改制后的公司迅速發展。深裝集團改制后,產權明晰,責任明確,決策迅速,管理規范,走上了一條快速發展的道路。在內部管理中,逐步落實了員工競爭上崗和轉崗,進一步提高了員工的積極性;對外經營中,大力實施品脾戰略,靠品牌去贏得市場。改制后的第二年,公司年產值增長38.5%,利稅增長62.6%,國優工程數量打破新紀錄。

  如果只說到這里,可以說汪家玉出色地完成了上級交給的任務,完全實現了自己的承諾。但是實際上,他超額完成了任務,所做的事情比承諾的多得多。

  1998年,隨著改革的深入,市領導決定將市裝飾工程工業總公司、市洪濤裝飾工程公司、市黎源建筑設計裝飾工程公司等單位都交給深裝集團管理,并負責企業改制工作。這些公司由于疏于管理、經營不善、資質不良等各種原因,處境不很好。特別是市裝飾工程工業總公司更是出現了危機,內部管理混亂,外部形象很差,長期虧損,資不抵債。由于公司發不出工資,員工生活困難,到市政府上訪,向中紀委告狀,甚至上街游行……公司成為市公安局重點關注的單位。公司在這種情況下進行改制困難重重。深裝集團接手管理后,大刀闊斧解決了該公司前幾任領導的歷史遺留問題,加強企業內部管理,推進改革工作。

  這中間遇到了一個難題。按照有關規定,國有企業改制為民營企業,實行“身份置換”的政策措施,保障員工利益。實行這種政策,平均每個員工需要補貼6萬元。但是,當時的工業裝飾總公司連正常的員工工資都不能保證,哪里有資金解決“身份置換”問題。這件事本來與深裝集團沒有多大關系,汪家玉可以向上級反映這個問題,請政府有關部門解決。但是,責任意識很強的汪家玉,認為踢皮球、推責任,不是軍人的風格;自己應該抱著對政府負責、對員工負責的態度積極解決這個問題。他說服深裝集團領導班子成員,在深裝集團的凈資產中給工業裝飾總公司撥款500萬元,一次性解決了“身份置換”問題,讓員工安定下來。

  公司內部問題解決了不算完,還要解決該公司外部形象差拿不到施工任務的問題。汪家玉又一次說服班子成員,同意將深裝集團原來的市建筑裝飾工程總公司的金字招牌無償讓給工業裝飾總公司使用。通過采取內外這樣兩條有力措施,讓工業裝飾總公司(現在的“深裝總”)徹底打了一個翻身仗,以嶄新的面貌出現在行業內。

  對市洪濤裝飾工程公司,也通過加強內部管理、流動資金支持、幫助開拓市場的方法,讓洪濤公司輕裝上陣,出現了快速發展的勢頭。

市黎源建筑設計裝飾工程公司,是個只有幾十個員工、資質資產尚小的公司,技術施工能力比較弱。深裝集團對黎源公司也盡力幫助,提升企業資質,打造市場平臺,使其增強了市場競爭能力。

  幾年后,隨著市場形勢的發展,汪家玉感覺目前實行的大集團管理方式,責任主要在上級公司身上,不利于下屬公司的發展。于是,他又提出了新的改革思路。建議上級主管部門同意將洪濤裝飾和深裝總分出去,幫助他們獨立經營,更快地發展。上級領導同意了汪家玉的建議。但是,考慮到深裝集團對以上兩家公司的資金投入和重大貢獻,詢問, 集團公司要不要保留這兩個公司的部分股權?對此,汪家玉謝絕了。他說:“我提出這個建議的本意,是給這兩個公司獨立經營的權力,讓它們更快更好地發展,并不是深裝集團自己想要什么好處。那何必要一定要保留股權呢?”

  汪家玉放棄了對兩家公司的股權要求,但是對公司的改制工作卻抱著負責到底的精神。當聽說洪濤公司要改制的消息,有一位個體老板十分看重國有企業的金字招牌,他想購買這家公司。老板活動能力很強,通過各種渠道找到了上級領導,提出說可以用優厚的條件進行收購。汪家玉知道這件事后表示反對。他說:“企業改制不應該圖省事一賣了之,目的是有利于企業的發展。洪濤是公司干部職工辛苦創業創出來的。他們對公司最有感情,也對市場最熟悉。因此,通過改制將公司交給干部職工對公司最有利,是負責任的做法”。上級領導同意了汪家玉的意見,讓公司全體員工整體承接了國有股份,全員持股改制成功。汪家玉后來又盡全力幫助洪濤裝飾公司成功上市

  在幾個公司分分合合的過程中,汪家玉始終表現出了一種寬廣胸懷、辦事公道和無私奉獻的精神。他考慮問題,總是有一種大局觀念,只要有利于企業的發展,他就支持;而不是站在個人或小圈子立場上,只看對自己是否有利。正是因為這種公正無私的態度,公司不管是合還是分,其決策和執行都被證明是有利于企業發展的。最后的結果,在全國首屆建筑裝飾企業評選中,不但深裝集團進入百強,洪濤裝飾和深裝總也都進入;3家企業都成為中國建筑裝飾行業百強企業前十名,顯示出了深圳裝飾行業的整體實力。

  如果將洪濤裝飾和深裝總(以前的工業裝飾總公司)兩個公司在深裝集團接手前后的不同表現進行對比,前后判若兩人。尤其是工業裝飾總公司從陷入困境到起死回生,從嚴重挫折到表現出色,從默默無聞到全國知名企業。從其中可以清楚地看到汪家玉花費了多少心血,做出了多大的貢獻。如果說讓深裝集團成為“中國百強前十”是實現了自己對市領導的承諾;那么,帶領洪濤裝飾和深裝總也進入“中國百強前十”更是汪家玉超額完成自己諾言的證明。一個人能完成諾言就屬不易;能超額完成諾言,則說明這是一個有超強責任心和使命感的人。

  深裝集團發展的路子證明深圳國有企業的改革是成功的。新興的裝飾行業不是一個關系國計民生的行業,而是一個市場競爭充分的行業。越是激烈競爭的市場,越是需要企業領導人能夠更快地決策,更加靈活地經營,才有可能在瞬息萬變的市場競爭中占上風。這樣競爭激烈的市場,不適合國有企業存在,國有股份盡早退出是對的。事實證明,在國有企業制度改革問題上,深圳市的領導對十六大精神的理解正確,看問題有遠見,處理措施得當。由于領導有方,決策正確,通過各種改革措施,讓深圳的經濟始終保持了活力,讓深圳成為全國中小企業發展狀況最好的一個城市。深裝公司就是一個突出的典型。

 

  把紅旗插到山頂

  在采訪汪家玉時,他把我帶到中國地圖形狀的一個沙盤前,上面插滿了小紅旗。小紅旗代表了深裝公司完成的項目。王總在介紹公司完成任務情況時,幾次自豪地說到:“每個項目,不但要拿得到,而且要做得好、做成精品。要把紅旗插到山頂上”。“把紅旗插到山頂上”,這是軍人的語言啊。

  用軍事的思維管理現代企業能不能行得通呢?從汪家玉的實踐過程看,不但行得通,而且對企業的管理非常有好處。

  要想“把紅旗插到山頂上”,首先,要有百折不撓的勁頭拿到任務。有一次汪總親自跑項目。當他來到一家公司拜訪時,公司老板正外出忙于其他事務,始終沒有接聽汪總打來的電話。當他中午回到辦公室時,看到仍在守候的汪總,有點出乎意料。大家開始談起工程項目,汪總精深的專業知識和堅定的態度打動了他。當汪總最后說:“一項工程就是一場攻堅戰,拿下山頭才算勝利。我們已經準備好了精兵強將和精良的設備。如果你們給我們一個公平參與的機會,我們一定要把紅旗插到山頂……”汪總的表態完全征服了這位老板,當場拍板把工程交給了深裝。而最后的結果也就像汪總說的,項目做成了全優工程和獲獎項目。

  其次,做項目要堅持高品質、做成精品。深裝承接了北京音樂廳的裝修工程。這項工程十分特殊。不但要求裝飾材料選料上乘,施工精益求精,而且根據音樂廳工地緊挨中南海的特殊情況,對工地的管理也異常嚴格,不容許出現一絲一毫的差錯。汪家玉嚴把質量關,使用最好的裝飾材料;為了保證音樂廳的聲學質量,深裝還高薪聘請兩位高級聲學專家當監工,保證音樂廳達到了極佳的聲學效果。一位奧地利的音樂大師評價說:“北京音樂廳是中國音效最好的音樂廳”。

  從精妙的音響效果說,中國還有一個精品音樂廳,就是位于深圳市民中心的深圳音樂廳。該工程的承建單位也是深裝集團公司的下屬單位——黎源建筑設計裝飾公司。1994年,在黎源公司經營狀況最差、員工大量流失、幾乎成為一個空殼公司的時候,汪家玉動員一起轉業的副手傅引德勇挑重擔,到黎源公司任總經理。

 

  人物小傳

  傅引德,上海浦東人。1974年入伍,在廣州軍區空軍第五團服役。1983年深圳基建工程兵集體專業時,為302團干部股干事。1994年,出任黎源裝飾公司總經理。

 

  深圳音樂廳是由享譽國際建筑界的日本著名建筑大師磯崎新先生主持設計的,其建筑聲學由日本永田音響公司設計的。音樂廳的演奏大廳是罕見的八角形、呈峽谷梯田式,對施工材料選用和施工工藝精度的要求,至高至嚴至難,令人難以想象。公司高薪聘請南京有關學校的教授做技術指導,施工管理嚴之又嚴,最后圓滿地完成了任務。深圳音樂廳的裝飾,填補了我國音樂廳延邊反射處理技術的空白,解決了八角形音樂廳的聲學難點,這在世界上屬于首創。據有關專家測試論證,認為達到了國際聲學標準要求。深圳音樂廳邀請了許多世界一流的交響樂團和大師級的音樂家來演出,都對深圳音樂廳的音響效果贊不絕口。祖賓·梅塔帶領以色列愛樂樂團在深圳音樂廳演出后評價說:“這是世界上第一流的音樂廳”。


中華世紀壇裝飾工程由深裝公司完成 深裝公司/供圖


  再次,要有壓倒一切困難的勁頭,再難做的工程也能沖上前。完成“中華世紀壇”的裝飾任務是一個范例。中華世紀壇是聯合國指定的紀念21世紀的標志性建筑,中國政府承諾要按期優質完成這個項目。但是,當時的學術界對究竟是1999年12月31日,還是2000年12月31日算是20世紀最后一天看法不一致。所以,當有關部門決定中華世紀壇點燃圣火的時間定在前一個時間點上時,距離點圣火儀式的時間只有不到一個月。這種情況下,有關部門不敢將這樣的艱巨任務隨便交給誰了。經過慎重考慮,最后交給了深裝公司。中華世紀壇的第一期工程,包括青銅甬道、點圣火露臺、電梯、貴賓廳、紅地毯等項目。很多同行認為,要在20多天時間里完成這么多的任務是不可能的事。汪家玉也感覺重任在肩,不敢有絲毫的懈怠。他親自坐陣,動員職工像軍隊攻下戰略高地那樣打好這場硬仗。經過嚴密組織,科學施工,加上職工們的高昂士氣。終于按時完成了任務。2000年1月1日零點時分,堅守在工地上的汪家玉和職工們看到江澤民、李鵬等中央領導人分批來到中華世紀壇,在圣火露臺以虔誠的態度點燃圣火迎接新世紀到來時,激動地流下了眼淚,感覺這一段時間吃再大的苦,受再大的累也是值得的。緊接著2000年對二、三期工程以設計、施工、工程總協調單位精心運作,按時竣工,確保了千年等一回的21世紀標志性工程在2001年1月1日與世界各國人民一道舉行了隆重慶典。該工程榮獲了中國魯班獎和中國裝飾獎。

  深裝在全國做出了信譽。僅在北京長安街上就承建了20多個裝飾工程項目,其中有中華世紀壇、北京飯店、北京音樂廳、北京科技大廈、國家大劇院等,個個都做成了精品工程。1992年,公司積極參加海南金海岸大酒店工程投標,以雄厚的實力和有創意的設計方案而中標。深裝完成的這家酒店成為我國第一個完全自行設計、自行施工、由一家企業獨家完成的過億元造價的五星級大酒店工程,獲得了“中國旅游業標志性飯店、大堂金獎”。1995年,中國裝飾協會為此項工程專門組織召開了研討會。29個省市建設廳、局領導和臺灣10多位專家出席會議。大家一致認為,金海岸大酒店工程取得了巨大成功,是一個典范。這項工程刷新了我國多項裝飾行業紀錄,至今無人打破。

  深裝集團公司幾十年在這個行業中間的創新開拓和深度耕耘,不斷在全國做出了很多驕人的項目,成為這個行業中的領軍者。在國務院發展研究中心、國家建設部、國家統計局聯合組織的中國一級施工企業500家最佳經濟效益建筑企業評選中,深裝榜上有名,排名為一級第89名。在20多年時間里,深裝集團完成的工程項目中,國優67項、省優84項、市優113項,獲全國設計大賽獎41項;企業連續8年年產值超過10億元人民幣,利潤連續10年遞增20%,企業總資產達13億元,凈資產達6億元;企業連續10屆榮膺中國建筑裝飾百強企業;2010年企業榮獲中國建筑業低碳行動十大領軍企業、改革開放30年中國建筑裝飾行業突出貢獻企業、中國企業品牌文化管理十佳單位等殊榮。

  汪家玉經過多年的研究,著書立說,成為這個行業中的理論家。例如,他在《裝飾是一種文化》一文中,提出了裝飾文化的“四階段說”。一是“神的裝飾”。人類最早的裝飾是用來美化神的。那時的人們認為神主宰人類的一切,所以盡管原始社會人們的生活貧窮,但是絕不能虧待神。因此,在中國、埃及、印度、希臘等一些文明古國,神廟的裝飾規模之大、水平之高,令人驚訝。二是“帝王的裝飾”。封建社會里只有帝王才擁有一切。“溥天之下,莫非王土”。因此,皇家才有資格享受豪華裝飾,與“盡善盡美”帝王宮殿裝飾形成鮮明對照的是,天下寒士沒有片瓦遮風擋雨。三是“政治的裝飾”。有些情況下裝飾不關美學,變成了政治需要。一些暴發戶“窮奢極欲”的裝飾,是為了顯示自己“有錢”;而在“極左”路線時期,以“窮”為“美”,越“窮”越“革命”,是為了達到某種政治目的。四是 “人民的裝飾”。人民群眾開始用裝飾美化自己的生活,是社會進步的表現。中國改革開放人民富裕起來后,裝飾才成為尋常百姓家的一個內容。到了這個時候,裝飾的春天真正來臨。按照“四階段說”,裝飾業其實是社會普遍富裕后出現的新產業。隨著中國經濟的不斷發展、人民群眾生活水平的不斷提高,市場需求會越來越大。因此,這是一個朝陽產業,大有用武之地。

 

  向“產業化”進軍

  新世紀開始中國的建筑市場開始悄悄發生重要變化。一場以實行建筑產業化、逐步做到像生產汽車那樣“生產房屋”的想法開始出現。2005年國家建設部提出“綠色發展”的概念。2006年6月21日,國家建設部發布的《國家住宅產業化基地試行辦法》中,提出了“發展符合節能、節地、節水、節材等資源節約和環保要求的住宅產業化成套技術”的“四節一環保”的要求。

春江水暖鴨先知。汪家玉是又一次感知到裝飾產業行業即將發生深刻變化的敏感人之一。他清楚地意識到,裝飾行業是建筑行業的一部分,同樣面臨著“施工材料環保化、施工工序工業化、產業流程工業化”的課題。,

  于是,汪家玉迅速行動起來。2010年,他決定在安徽省池州市省級高新技術產業開發區內建設深裝(池州)產業園。這是一個面積32萬平方米的大型產業園,投資3.8億元,建廠房15萬平方米,是一個集裝飾材料生產、加工、研發于一體的大型現代化產業園。按照汪家玉的構思,新發展階段里,深裝的發展大戰略是“總部在深圳、研發在高校、基地在池州、市場在全球。”其中“研發在高校”,說的是深裝與合肥學院、南京林業大學、銅陵技校等院校合作,開展新技術新工藝等方面的研究,產學研一體化,為今后全國的裝飾行業培養新一代的人才。這一做法已得到了國家教育部的肯定和認可。

  經過幾年努力,深裝池州產業園的建設已初具規模,建起的木制品廠、鋼構廠、幕墻廠深裝世紀、材料公司等,采用先進設備和技術生產出來的各種裝飾材料,運用到許多大型工程項目上,獲得了施工單位的一致好評。這是深裝21世紀第二個十年時的一次跳躍和質變。說跳躍,是因為這是企業一次大規模的擴張;說質變,是因為在這個產業園里,裝飾業將從項目現場施工為主,改變為先在工廠內設計制作好,然后在現場裝配安裝的新工藝。對于裝飾業來說,這是一次工藝技術和施工方法的革命性轉變。這樣的轉變,不僅是為了節省時間和原材料消耗,提高工作效率,而且對推行綠色建筑、低碳經濟觀念具有重要意義。深裝新的生產流程將是:“研發科技化、部品工廠化、施工機械化、現場裝配化。”這一次深裝又當了領頭人。


深裝公司安徽池州產業園奠基儀式,汪家玉(右二)破土 深裝公司/供圖


  今天的深裝集團,已經發展成為以設計為龍頭,以施工為基礎,保障材料供應,形成一條龍服務,下屬木制品廠、幕墻公司、鋼構公司、物業公司、鵬城地產、深裝明坤鋁業、深裝世紀、深裝弘館公司、設計研究院等二級法人單位,分支機構及業務項目覆蓋了除臺灣以外全國所有省區的綜合性、多元化股份制集團公司。

  如果對深裝集團的成績做一個評價,它不僅是深圳裝飾行業中的領軍、骨干企業,在深圳的城市建設中發揮了重要作用;更重要的是,它帶動了中國裝飾產業和行業的發展,成為產業的先行者和行業的排頭兵,為中國一個新興產業的萌芽、發展、繁榮作出了重大貢獻。中國建筑裝飾協會原會長、名譽會長張恩樹評價說:“深裝集團在我國裝飾行業發展中起到了排頭兵作用,汪家玉功不可沒。”

2014年,裝飾又開始探索產業標準的研究和制定工作。制定產業標準很重要,有一句話說得好:“一流企業定標準,二流企業做品牌,三流企業賣技術,四流企業做產品。”截至2016年,深裝集團參與制定的國家、社團標準共13項,其中主編3項、參編10項,位居行業前三甲。例如,深裝參編的國家標準《真空玻璃真空度衰減率現場檢測方法》2016年9月1日正式實施。深裝主編的中裝協標準《建筑裝飾裝修工程木質部品》2017年3月1日實施。此項標準是中國建筑裝飾協會第一部產品標準,填補了我國建筑裝飾業標準的空白。對于深裝在制定標準方面的特殊貢獻,中國建筑裝飾協會的領導高度評價說“深裝集團發揮了行業領袖企業家精神的引領作用。”

  對深裝大戰略“總部在深圳、研發在高校、基地在池州、市場在全球”的最后一句話還要解釋一下。2014年筆者采訪汪家玉,曾寫作了《做裝飾百姓生活的能工巧匠》一文,編輯在《深圳拓荒人》一書里。那次汪董在給筆者講解這句話時說的還是“市場在全國”。兩年后這句話已經改成“市場在全球”。汪董眼界更開闊了,深裝的抱負更遠大了。從“胸懷祖國”到了“放眼世界”。這個想法與國家“一帶一路”的戰略完全相合,預示著深裝在國家全球發展、走向世界戰略中將有更大的作為。眼下好消息傳來了:深裝集團承接了碧桂園馬來西亞森林城市項目的裝飾工程。深裝真的走出去了。

 
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